Het nieuwe management

Het bureaucratische model

Het Tayloriaanse concept van managen was gericht op het optimaliseren van de efficiency van ongeschoolde werkers en de coördinatie en configuratie van eenvoudige, repetitieve activiteiten om complexe eindproducten en -diensten mogelijk te maken.  

Tijden veranderen.  De klassieke aanbod-economie, waarin elke T-Ford zwart was, is vervangen door een vraaggestuurde economie, waarin de afnemers de macht hebben.  Het efficiënt en eenduidig voortbrengen van dezelfde goederen en diensten is niet meer het hoofddoel van een organisatie.  In plaats hiervan gaat het nu toch vooral om innovatie en het tegemoet komen aan en liefst nog overtreffen van de behoeften, wensen en eisen van de klant.  Het bureaucratische model waarbij het management vanuit een hiërarchische machtspositie besluiten neemt en stuurt, schiet hierbij om twee redenen tekort.  Ten eerste weet het management niet alles, dat kan ook niet.  De collectieve intelligentie van alle medewerkers ten aanzien van de behoeften, wensen en eisen van de klant is vele malen groter dan dat van het slimste managementteam.  Ten tweede zijn de ongeschoolde werkers van weleer veranderd in professionele kenniswerkers.  Bureaucratische aansturing heeft een vernietigend effect op hun moraal en werkvreugde.  

Van controller naar enabler

Dit vergt dus een andere aanpak/  Een aanpak waarbij de organisatie en het management er voor zorgt dat diegenen die het werk doen en het primaire proces uitvoeren maximaal in staat worden gesteld om samen te werken, te leren - met name van de markt en van en met klanten - en te innoveren.  Dit heeft ingrijpende gevolgen voor het werk en de rol van de manager.  De engelse taal heeft hier mooie woorden voor: van controller naar enabler.  De medewerkers zijn er niet meer voor de manager om naar eigen believe van laatstgenoemde in te zetten en werk te laten uitvoeren.  In plaats daarvan zijn de rollen nu omgekeerd: de manager is er voor de medewerkers om ervoor te zorgen dat hindernissen en barrières zoveel mogelijk worden weggenomen en dat medewerkers maximaal in staat worden gesteld om hun werk te doen.  Vermeende of bestaande organisatorische grenzen moeten geen beperking meer zijn voor samenwerking.  In plaats hiervan moeten de managers zich richten op het inspireren, motiveren en ontwikkelen van de medewerkers en het bevorderen van de samenwerking tussen de medewerkers onderling en met alle stakeholders.

Managers worden leiders

Wanneer we dit nog één stap verder nemen, dan zet dat ook vraagtekens bij het aloude onderscheid tussen managers en leiders.  Een leider werd geacht vergezichten te schetsen, een wenkend perspectief te bieden, te inspireren en verandering in gang te zetten.  De managers waren er vooral om met de ter beschikking staande medewerkers het werk te doen.  In de nieuwe situatie zijn het de medewerkers zelf die het werk doen.  De managers krijgen meer leiderschapstaken, zoals het formuleren van doelen, het wegnemen van blokkades en het bevorderen van een voortdurende verbetering.